City'super誓守品牌基因拒減價戰沉浸式體驗逆市搶客將超市變嘉年華

更新時間：06:00 2026-07-03 HKT
發佈時間：06:00 2026-07-03 HKT

港人北上消費、租金成本卻居高不下，香港零售業正經歷一場嚴酷淘汰賽，正當同業紛紛減價搶客之際，高端超市City'super拒絕加入價格戰，且不僅沒有縮減規模，反而以「Foodie Wonderland」嘉年華、「遊學團」與「尋寶之旅」等沉浸式體驗留住顧客。City'super集團行政總裁鄔嘉華（Thomas Woo）接受《星島頭條》專訪時直言，「越困難，越要守住最核心的品牌基因」。

City'super集團行政總裁鄔嘉華（Thomas Woo）接受《星島頭條》專訪時直言，「越困難，越要守住最核心的品牌基因」。

堅持公司理念 30年來未變

City'super的創辦理念源於1996年日本創辦人石川正志的觀察，當時日本經濟起飛後，富裕階層從「買名錶、揸靚車」的炫耀式消費，轉向「對自己好一點」的內斂式享受，並預測香港必將沿同一軌跡發展，遂以「帶給顧客全世界最好食材」為初心開業。

鄔嘉華強調，上述定位30年未變，「顧客選擇City'super是認品牌、認產品、認服務」，但他承認「很多客人周末北上消費，長假期又去了日本」，本港零售環境確實困難。

不過，他認為減價換來的顧客，只為便宜而來，無法建立長期關係；反之，守住定位雖然短期承受壓力，卻能保住核心顧客的忠誠度，「他們期待我們給好東西，我們繼續給，他們便會繼續來」。因此，他指「雖然環境困難或消費降級，我們會在價格上稍微就價，但盡量不會打折」。

情緒價值時代顧客開心便來

不減價，意味必須在其他維度創造價值，而鄔嘉華的答案是「體驗」。City'super自今年起每3個月舉辦一次「Foodie Wonderland」，將超市變成一日嘉年華，設有30多款菜單、威士忌品酒會、工作坊及遊戲攤位。他透露，第二次活動比第一次更厲害，「爆場，好評如潮」，熟客更主動要求「應該不斷做」。

雖然這種「賣體驗」的轉向成本不低，場地佈置、人手調配及食材準備均為額外開支，但他強調這是品牌創立以來的延續——「我們賣的是生活方式，從第一天開始我們就是這樣」。30周年推出的「遊學團」、「尋寶之旅」等沉浸式活動，本質是品牌化投資，「提醒市場我們代表生活方式，不是代表最便宜」。在「情緒價值」主導消費決策的時代，這正是City'super對抗價格戰的情感武器，「顧客越開心，對品牌越喜歡，沒有特別理由，喜歡便來」。

調整產品類型猶如管弦樂團

此外，不減價不代表「不調整」，City'super的庫存單位（SKU）高達約1.6萬種，由16個採購團隊分管。鄔嘉華以管弦樂團比喻管理難度，「16種不同樂器，要有指揮家，這裡縮少些，那裡放多些，演奏出來才好聽」，這種平衡在疫情期間最為明顯，疫情時高階產品縮減、基本需求擴大；疫情後高端產品重新加碼，基本產品相應調整，「不會側向其中一邊，若全部產品都是高大上，經濟不好時沒有人適合你」。

這種微調延伸至每間分店，國際金融中心店（IFC）中環金融才俊雲集，產品偏西化；時代廣場店顧客類型最完整，「家庭有、單身有、甚麼類型都有」；海港城店遊客為主，特設香港手信專區；沙田新城市廣場店則主打新界中心民居需求；南區店新香港人聚居，引入四川有機蔬菜；啟德店兼顧新盤家庭與體育園活動帶來的瞬間人流，假日更推行寵物友善定位。

不跟風數碼化實體仍是主流

針對數碼化策略，City'super亦反映出「不跟風」思維。鄔嘉華指出，公司網店基數小，但和去年相比有雙位數增長率，證明顧客確實將線上視為「多一個選擇」，並預計未來線上佔比可能升至10%至20%；不過，「主流仍然會是實體」，因為高端食材的「眼見為實」與即場服務（如肉部、魚部同事按顧客要求切割）難以被屏幕取代。

這種「實體為主、線上為輔」的定位，與內地「新零售」巨頭盒馬、山姆的「全渠道」策略形成對比。他不諱言，市場定位不同，「我們比較精緻、小眾、高端」。同時，City'super在內地供應鏈亦從依賴進口，轉向搜羅內地本土優質農產品，以貼近當地消費者的「國潮」偏好。