City'super誓守品牌基因拒减价战沉浸式体验逆市抢客将超市变嘉年华

更新时间：06:00 2026-07-03 HKT
发布时间：06:00 2026-07-03 HKT

港人北上消费、租金成本却居高不下，香港零售业正经历一场严酷淘汰赛，正当同业纷纷减价抢客之际，高端超市City'super拒绝加入价格战，且不仅没有缩减规模，反而以「Foodie Wonderland」嘉年华、「游学团」与「寻宝之旅」等沉浸式体验留住顾客。City'super集团行政总裁邬嘉华（Thomas Woo）接受《星岛头条》专访时直言，「越困难，越要守住最核心的品牌基因」。

City'super集团行政总裁邬嘉华（Thomas Woo）接受《星岛头条》专访时直言，「越困难，越要守住最核心的品牌基因」。

坚持公司理念 30年来未变

City'super的创办理念源于1996年日本创办人石川正志的观察，当时日本经济起飞后，富裕阶层从「买名表、揸靓车」的炫耀式消费，转向「对自己好一点」的内敛式享受，并预测香港必将沿同一轨迹发展，遂以「带给顾客全世界最好食材」为初心开业。

邬嘉华强调，上述定位30年未变，「顾客选择City'super是认品牌、认产品、认服务」，但他承认「很多客人周末北上消费，长假期又去了日本」，本港零售环境确实困难。

不过，他认为减价换来的顾客，只为便宜而来，无法建立长期关系；反之，守住定位虽然短期承受压力，却能保住核心顾客的忠诚度，「他们期待我们给好东西，我们继续给，他们便会继续来」。因此，他指「虽然环境困难或消费降级，我们会在价格上稍微就价，但尽量不会打折」。

情绪价值时代顾客开心便来

不减价，意味必须在其他维度创造价值，而邬嘉华的答案是「体验」。City'super自今年起每3个月举办一次「Foodie Wonderland」，将超市变成一日嘉年华，设有30多款菜单、威士忌品酒会、工作坊及游戏摊位。他透露，第二次活动比第一次更厉害，「爆场，好评如潮」，熟客更主动要求「应该不断做」。

虽然这种「卖体验」的转向成本不低，场地布置、人手调配及食材准备均为额外开支，但他强调这是品牌创立以来的延续——「我们卖的是生活方式，从第一天开始我们就是这样」。30周年推出的「游学团」、「寻宝之旅」等沉浸式活动，本质是品牌化投资，「提醒市场我们代表生活方式，不是代表最便宜」。在「情绪价值」主导消费决策的时代，这正是City'super对抗价格战的情感武器，「顾客越开心，对品牌越喜欢，没有特别理由，喜欢便来」。

调整产品类型犹如管弦乐团

此外，不减价不代表「不调整」，City'super的库存单位（SKU）高达约1.6万种，由16个采购团队分管。邬嘉华以管弦乐团比喻管理难度，「16种不同乐器，要有指挥家，这里缩少些，那里放多些，演奏出来才好听」，这种平衡在疫情期间最为明显，疫情时高阶产品缩减、基本需求扩大；疫情后高端产品重新加码，基本产品相应调整，「不会侧向其中一边，若全部产品都是高大上，经济不好时没有人适合你」。

这种微调延伸至每间分店，国际金融中心店（IFC）中环金融才俊云集，产品偏西化；时代广场店顾客类型最完整，「家庭有、单身有、甚么类型都有」；海港城店游客为主，特设香港手信专区；沙田新城市广场店则主打新界中心民居需求；南区店新香港人聚居，引入四川有机蔬菜；启德店兼顾新盘家庭与体育园活动带来的瞬间人流，假日更推行宠物友善定位。

不跟风数码化实体仍是主流

针对数码化策略，City'super亦反映出「不跟风」思维。邬嘉华指出，公司网店基数小，但和去年相比有双位数增长率，证明顾客确实将线上视为「多一个选择」，并预计未来线上占比可能升至10%至20%；不过，「主流仍然会是实体」，因为高端食材的「眼见为实」与即场服务（如肉部、鱼部同事按顾客要求切割）难以被屏幕取代。

这种「实体为主、线上为辅」的定位，与内地「新零售」巨头盒马、山姆的「全渠道」策略形成对比。他不讳言，市场定位不同，「我们比较精致、小众、高端」。同时，City'super在内地供应链亦从依赖进口，转向搜罗内地本土优质农产品，以贴近当地消费者的「国潮」偏好。