企管達人——「沒有最好 只有更好」 劉舜慧見習生變身CEO

       一早聽說le saunda執行董事及行政總裁劉舜慧是個美女，位高權重加上猶如模特兒般的外形，會否常被誤會為「太子女」呢？劉舜慧一聽便笑說自己「沒那麼好命」。事實上，在家中排行老大的她，自小練就了堅毅和不怕付出的性格，加上家人做建築生意，她一早便知道做生意成功非必然，所以在工作上總是百分百付出，憑着這個信念，她於十多年間在le saunda由見習生晉升至行政總裁。
      大學修讀巿場學的劉舜慧，一九九二年甫畢業便進入le saunda，這是她人生見的第一份工，「初入公司時做買手，然後有機會接觸皮料、工廠，甚至畫圖，我以前是不懂得畫的，後期做推廣、開拓內地巿場，這些我以前通通都未學過，但我覺得公司畀機會我，就要虛心些，現時有些後生仔會計較工作辛苦，怕『蝕底』，但我常常跟同事講，我從來未同老闆講過人工，或不滿足現狀，但只要做得好，回報自然會來。」
      初入行朝九晚八
      成功是須要付出，她記得初入公司時，負責做意大利貨，意大利與香港有時差，當地人於香港下午三時才開工，朝九晚八的工作時間是家常便飯，「我常和同事講，沒有最好只有更好，無論做甚麼事都要投入熱情做到最好，我就算做掃地，也要成為掃得最乾淨那一個，當然出社會做事，會受很多環境因素影響，但必須要做到問心無愧。」
      成功開拓內地巿場
      在鞋業工作了十多年，她坦言一九九七年亞洲金融風暴是最嚴峻的時候，當時香港受的打擊首當其衝，加上香港區租金高企，店舖數目好多，所以資金和營運都比較困難；相對而言，○八金融海嘯的復甦比想像中快，「加上公司的業務七至八成已放在內地，內地的經濟起飛得很快，金融海嘯對內地的衝擊比較小，對整個集團來講，今次金融海嘯容易處理好多。」
      她指出，今年二月中已差不多達到之前定下來開店六百家的目標，未來的大計是在二○一一年二月底增至八百間分店，「現時主力在內地二三線城巿開分店，這些巿場消費力強，其他品牌又未曾大力開發，發展空間較大。」
      年產量將達180萬對鞋
      劉舜慧坦言，中國是一個很大的巿場，大得不能將之視為一個國家，所以要針對不同地域的口味，提供不同的款式，「其實中國等如一個小型世界，南北東西，在腳形、品味和氣候都很不同，例如華南的城巿，大家的口味比較簡約，喜歡些長青『襟睇』的款式，華東及西南則喜歡花俏一點，北方則喜歡大方得來比較誇張的。」
      她指出，現時公司有五條生產線，三月份會開多一條，屆時年產量將達到一百八十萬對鞋。不過她坦言，現時在內地招民工，的確比過往困難，「內地經濟起飛，以前藍領的階層主要是農民轉職，但現時二十多歲的藍領，對工時工資的要求與上一代已不同了，幸好公司的福利不錯，而且廠房也設有冷氣，所以還不算太艱難。」
      她說，十年前的鞋業，還比較多百貨的形式經營，但現時自家品牌很重要，顧客也很認同商標，所以品牌講究完整的包裝，「除了做好產品，三百六十度做工夫，例如品牌的知名度、產品的售後服務，店舖的氣氛和形象等，整體性都要加強。」她又說，在本港的業務經過兩三年改革也見好轉，未來計劃在一些「地王」開新舖。
      兩度回巢 扭轉乾坤
      在le saunda工作十多年間，劉舜慧曾兩次離巢，一次是去英國讀MBA，一次是過檔時裝品牌Moiselle。第二度回歸，她遇上工作上最大的考驗，「○七年回巢，公司本身的業務比起輝煌時期沒那麼好，老闆叫我回來，就是要我把業務搞好，加上當時有人事變動，好在也有不少忠心的同事留下來，大家拍膊頭『砌掂佢』，業務在一兩季已好轉，所以同心協力的『爆炸力』非常重要。」
      改善店舖形象助推廣
      她坦言，在生意上要扭轉乾坤，是沒有捷徑可言，畢竟對時裝零售來說，產品是最重要的，所以她的第一步，就是研究款式在巿場是否被接納。產品推陳出新，舖頭的感覺也不能一成不變，所以該公司每年花八位數字的裝修費，甚至資助特許商裝修，因為她相信店舖形象是最快的推廣。經過頭兩季的摸索期，該公司的業務於○八至○九年度已漸入佳境。
      劉舜慧更將在成衣界學到的寶貴經驗帶回鞋業，她坦言衫比鞋的變化更多，季度也更分明，所以她很着重鞋和衫的整體配搭，「衫的流轉期好快，改善物流，可以令公司的資金和時裝潮流感加強。」
      賣鞋業管理之道
      1）講求公平公正：做人公平公正，心胸也會開闊一點，否則下屬不會服你。
      2）懂得聆聽：管理層未必是最叻，但要最懂得用人，最懂得聽意見，將適合的人放在適合的位置工作。
      3）與時並進：管理層把持大方向，但也要多聽年輕員工的點子，畢竟只有年輕人才最明白年輕人穿鞋的巿場需要。
      記者 梅思貽