企管達人——「沒有最好 只有更好」 劉舜慧見習生變身CEO

一早聽說le saunda執行董事及行政總裁劉舜慧是個美女,位高權重加上猶如模特兒般的外形,會否常被誤會為「太子女」呢?劉舜慧一聽便笑說自己「沒那麼好命」。事實上,在家中排行老大的她,自小練就了堅毅和不怕付出的性格,加上家人做建築生意,她一早便知道做生意成功非必然,所以在工作上總是百分百付出,憑着這個信念,她於十多年間在le saunda由見習生晉升至行政總裁。
大學修讀巿場學的劉舜慧,一九九二年甫畢業便進入le saunda,這是她人生見的第一份工,「初入公司時做買手,然後有機會接觸皮料、工廠,甚至畫圖,我以前是不懂得畫的,後期做推廣、開拓內地巿場,這些我以前通通都未學過,但我覺得公司畀機會我,就要虛心些,現時有些後生仔會計較工作辛苦,怕『蝕底』,但我常常跟同事講,我從來未同老闆講過人工,或不滿足現狀,但只要做得好,回報自然會來。」
初入行朝九晚八
成功是須要付出,她記得初入公司時,負責做意大利貨,意大利與香港有時差,當地人於香港下午三時才開工,朝九晚八的工作時間是家常便飯,「我常和同事講,沒有最好只有更好,無論做甚麼事都要投入熱情做到最好,我就算做掃地,也要成為掃得最乾淨那一個,當然出社會做事,會受很多環境因素影響,但必須要做到問心無愧。」
成功開拓內地巿場
在鞋業工作了十多年,她坦言一九九七年亞洲金融風暴是最嚴峻的時候,當時香港受的打擊首當其衝,加上香港區租金高企,店舖數目好多,所以資金和營運都比較困難;相對而言,○八金融海嘯的復甦比想像中快,「加上公司的業務七至八成已放在內地,內地的經濟起飛得很快,金融海嘯對內地的衝擊比較小,對整個集團來講,今次金融海嘯容易處理好多。」
她指出,今年二月中已差不多達到之前定下來開店六百家的目標,未來的大計是在二○一一年二月底增至八百間分店,「現時主力在內地二三線城巿開分店,這些巿場消費力強,其他品牌又未曾大力開發,發展空間較大。」
年產量將達180萬對鞋
劉舜慧坦言,中國是一個很大的巿場,大得不能將之視為一個國家,所以要針對不同地域的口味,提供不同的款式,「其實中國等如一個小型世界,南北東西,在腳形、品味和氣候都很不同,例如華南的城巿,大家的口味比較簡約,喜歡些長青『襟睇』的款式,華東及西南則喜歡花俏一點,北方則喜歡大方得來比較誇張的。」
她指出,現時公司有五條生產線,三月份會開多一條,屆時年產量將達到一百八十萬對鞋。不過她坦言,現時在內地招民工,的確比過往困難,「內地經濟起飛,以前藍領的階層主要是農民轉職,但現時二十多歲的藍領,對工時工資的要求與上一代已不同了,幸好公司的福利不錯,而且廠房也設有冷氣,所以還不算太艱難。」
她說,十年前的鞋業,還比較多百貨的形式經營,但現時自家品牌很重要,顧客也很認同商標,所以品牌講究完整的包裝,「除了做好產品,三百六十度做工夫,例如品牌的知名度、產品的售後服務,店舖的氣氛和形象等,整體性都要加強。」她又說,在本港的業務經過兩三年改革也見好轉,未來計劃在一些「地王」開新舖。
兩度回巢 扭轉乾坤
在le saunda工作十多年間,劉舜慧曾兩次離巢,一次是去英國讀MBA,一次是過檔時裝品牌Moiselle。第二度回歸,她遇上工作上最大的考驗,「○七年回巢,公司本身的業務比起輝煌時期沒那麼好,老闆叫我回來,就是要我把業務搞好,加上當時有人事變動,好在也有不少忠心的同事留下來,大家拍膊頭『砌掂佢』,業務在一兩季已好轉,所以同心協力的『爆炸力』非常重要。」
改善店舖形象助推廣
她坦言,在生意上要扭轉乾坤,是沒有捷徑可言,畢竟對時裝零售來說,產品是最重要的,所以她的第一步,就是研究款式在巿場是否被接納。產品推陳出新,舖頭的感覺也不能一成不變,所以該公司每年花八位數字的裝修費,甚至資助特許商裝修,因為她相信店舖形象是最快的推廣。經過頭兩季的摸索期,該公司的業務於○八至○九年度已漸入佳境。
劉舜慧更將在成衣界學到的寶貴經驗帶回鞋業,她坦言衫比鞋的變化更多,季度也更分明,所以她很着重鞋和衫的整體配搭,「衫的流轉期好快,改善物流,可以令公司的資金和時裝潮流感加強。」
賣鞋業管理之道
1)講求公平公正:做人公平公正,心胸也會開闊一點,否則下屬不會服你。
2)懂得聆聽:管理層未必是最叻,但要最懂得用人,最懂得聽意見,將適合的人放在適合的位置工作。
3)與時並進:管理層把持大方向,但也要多聽年輕員工的點子,畢竟只有年輕人才最明白年輕人穿鞋的巿場需要。
記者 梅思貽

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大學修讀巿場學的劉舜慧,一九九二年甫畢業便進入le saunda,這是她人生見的第一份工,「初入公司時做買手,然後有機會接觸皮料、工廠,甚至畫圖,我以前是不懂得畫的,後期做推廣、開拓內地巿場,這些我以前通通都未學過,但我覺得公司畀機會我,就要虛心些,現時有些後生仔會計較工作辛苦,怕『蝕底』,但我常常跟同事講,我從來未同老闆講過人工,或不滿足現狀,但只要做得好,回報自然會來。」
初入行朝九晚八
成功是須要付出,她記得初入公司時,負責做意大利貨,意大利與香港有時差,當地人於香港下午三時才開工,朝九晚八的工作時間是家常便飯,「我常和同事講,沒有最好只有更好,無論做甚麼事都要投入熱情做到最好,我就算做掃地,也要成為掃得最乾淨那一個,當然出社會做事,會受很多環境因素影響,但必須要做到問心無愧。」
成功開拓內地巿場
在鞋業工作了十多年,她坦言一九九七年亞洲金融風暴是最嚴峻的時候,當時香港受的打擊首當其衝,加上香港區租金高企,店舖數目好多,所以資金和營運都比較困難;相對而言,○八金融海嘯的復甦比想像中快,「加上公司的業務七至八成已放在內地,內地的經濟起飛得很快,金融海嘯對內地的衝擊比較小,對整個集團來講,今次金融海嘯容易處理好多。」
她指出,今年二月中已差不多達到之前定下來開店六百家的目標,未來的大計是在二○一一年二月底增至八百間分店,「現時主力在內地二三線城巿開分店,這些巿場消費力強,其他品牌又未曾大力開發,發展空間較大。」
年產量將達180萬對鞋
劉舜慧坦言,中國是一個很大的巿場,大得不能將之視為一個國家,所以要針對不同地域的口味,提供不同的款式,「其實中國等如一個小型世界,南北東西,在腳形、品味和氣候都很不同,例如華南的城巿,大家的口味比較簡約,喜歡些長青『襟睇』的款式,華東及西南則喜歡花俏一點,北方則喜歡大方得來比較誇張的。」
她指出,現時公司有五條生產線,三月份會開多一條,屆時年產量將達到一百八十萬對鞋。不過她坦言,現時在內地招民工,的確比過往困難,「內地經濟起飛,以前藍領的階層主要是農民轉職,但現時二十多歲的藍領,對工時工資的要求與上一代已不同了,幸好公司的福利不錯,而且廠房也設有冷氣,所以還不算太艱難。」
她說,十年前的鞋業,還比較多百貨的形式經營,但現時自家品牌很重要,顧客也很認同商標,所以品牌講究完整的包裝,「除了做好產品,三百六十度做工夫,例如品牌的知名度、產品的售後服務,店舖的氣氛和形象等,整體性都要加強。」她又說,在本港的業務經過兩三年改革也見好轉,未來計劃在一些「地王」開新舖。
兩度回巢 扭轉乾坤
在le saunda工作十多年間,劉舜慧曾兩次離巢,一次是去英國讀MBA,一次是過檔時裝品牌Moiselle。第二度回歸,她遇上工作上最大的考驗,「○七年回巢,公司本身的業務比起輝煌時期沒那麼好,老闆叫我回來,就是要我把業務搞好,加上當時有人事變動,好在也有不少忠心的同事留下來,大家拍膊頭『砌掂佢』,業務在一兩季已好轉,所以同心協力的『爆炸力』非常重要。」
改善店舖形象助推廣
她坦言,在生意上要扭轉乾坤,是沒有捷徑可言,畢竟對時裝零售來說,產品是最重要的,所以她的第一步,就是研究款式在巿場是否被接納。產品推陳出新,舖頭的感覺也不能一成不變,所以該公司每年花八位數字的裝修費,甚至資助特許商裝修,因為她相信店舖形象是最快的推廣。經過頭兩季的摸索期,該公司的業務於○八至○九年度已漸入佳境。
劉舜慧更將在成衣界學到的寶貴經驗帶回鞋業,她坦言衫比鞋的變化更多,季度也更分明,所以她很着重鞋和衫的整體配搭,「衫的流轉期好快,改善物流,可以令公司的資金和時裝潮流感加強。」
賣鞋業管理之道
1)講求公平公正:做人公平公正,心胸也會開闊一點,否則下屬不會服你。
2)懂得聆聽:管理層未必是最叻,但要最懂得用人,最懂得聽意見,將適合的人放在適合的位置工作。
3)與時並進:管理層把持大方向,但也要多聽年輕員工的點子,畢竟只有年輕人才最明白年輕人穿鞋的巿場需要。
記者 梅思貽

