junior之死，與一個行業嘅慢性自殺｜林一一

上個月同團隊開會，傾緊請唔請多個新人。我順口講咗句：「上次嗰個junior都做咗年幾，做熟咗喎。」枱頭一片靜。然後最資深嗰位同事，慢慢咁同我講：「佢上星期遞咗信。話喺度做咗年幾，覺得『差唔多』，想去外面睇下。」我嗰刻嘅表情，大概同股民見到自己隻股票停牌差唔多。

請junior有幾痛苦？

你要明白，請一個junior係幾痛苦嘅一件事。收幾百份resume，揀到眼矇；見足幾輪candidate，由「呢個有潛質」見到「點解全香港啲後生都係咁」；終於請到一個似樣嘅，仲要安排一位senior同事做佢mentor，喺唔同項目入面手把手咁帶——目的好單純，一係想佢喺實質工作入面學嘢，真真正正摸到每個項目背後嘅要求；二係想佢唔好齋聽，實質操練下保持下新鮮感。

聽落好理想係咪？現實係另一回事。老實講，啲嘢senior自己做，快十倍。後生仔無經驗，做嘢一定有大大小小嘅錯——錯個數、會錯個意、捉錯個重點。senior帶佢，等於做多一份功課：自己嗰份要做，仲要幫佢execute、幫佢check、幫佢補鑊。帶到後尾，啲senior根本唔想帶新人，寧願自己OT。

更弊嘅係，junior呢樣嘢，「保鮮期」通常得一兩年。佢哋喺一間公司坐到第二年，就會遞信。對我哋嚟講，即係啱啱先將佢教到「可用」嗰一刻，佢就走。兩年嘅時間成本，連同senior為咗帶佢而捱嘅OT、溝通壓力、項目風險——一筆勾銷，倒落鹹水海。

所以當AI出現嗰陣，我哋team幾乎係鬆一口氣。以前交俾junior嗰啲嘢——爬數據、砌benchmark、執格式、查披露要求、整第一稿——AI而家基本上做晒。而且只要你個prompt落得啱，個outcome九成九唔會錯。唔使check咁多，唔使補鑊，重點係：AI唔會辭職。

然後傾傾下，我突然間靜咗。因為有條問題，喺枱面上無人敢問：一個由頭到尾都未曾撞過板、未曾錯過、未曾喺真實項目入面瘀過嘅人，佢日後點樣變成一個獨當一面嘅senior？佢嘅經驗，由邊度嚟？如果全行都唔再請junior——咁十年之後，邊度生得出senior？

最諷刺嗰個「S」

呢條問題，表面睇係HR問題，係請人嘅問題。但企業嘅角度，叫人力資本嘅可持續性（human capital sustainability）。最諷刺嘅係，正正係我哋成日叫客戶要做好嗰個「S」。

ESG入面個S，Social，講嘅唔淨止係你對外做幾多義工、捐幾多錢。佢入面有一條好核心嘅嘢，叫人才發展同接班規劃（talent pipeline & succession planning）。我哋日日同上市公司講：你唔可以淨係靠幾個core老臣子撐住盤生意，萬一佢哋退休、跳槽、出事，你盤嘢就冧——呢個叫key person risk，係實實在在要披露嘅一項風險。

於是好笑嘅畫面出現喇：一班ESG顧問，一邊收客戶錢，教佢哋點樣做好人才梯隊、點樣管理key person risk、點樣確保企業「可持續」；一邊喺自己間公司，親手將自己條人才梯隊嘅最底嗰級（aka junior）斬到一個都唔剩。

我哋唔係唔識。我哋係明知。但每一個個別嘅決定，睇落都係啱嘅。請junior貴、慢、易走、要帶——呢個係cost。用AI平、快、唔走、唔使帶——呢個係saving。每一個季度，每一張report埋數，AI都贏。所以每一個理性嘅老闆，都會選AI。

當全行每一個理性老闆，都喺度做緊同一個理性決定：大家一齊唔再培養junior，個結果就一啲都唔理性。十年之後，市場上面會出現一個senior嘅大斷層。到時你想請一個有十年經驗、識同董事局拍枱講真話、識喺一場各方角力嘅會議入面捉到邊個講大話嘅顧問。對唔住，無貨。因為嗰一批人，喺今日，根本無人俾機會佢哋由junior行起。

呢個喺風險管理上面有個名，叫集體理性，個體災難的反面——個體理性，集體災難。每一步都計到盡、都「optimize」咗，最後行落個懸崖。AI幫我哋把成本optimize到極致，但optimize走嘅嗰樣嘢，係下一代嘅判斷力。

講唔出口嘅最重要

要講清楚我哋究竟optimize走咗啲乜，借一個人就夠：Michael Polanyi，匈牙利裔嘅科學家兼哲學家。佢有一句話，後嚟啲經濟學家成日攞嚟形容自動化嘅極限：「我哋知道嘅，遠多於我哋講得出嘅」（We know more than we can tell）——即係著名嘅Polanyi悖論。

人類最值錢嗰種知識，往往係講唔出口嘅。你識睇一個董事局主席嘅面色，知道佢句「我哋再研究下」其實即係「想都唔好想」。但你冇辦法將呢種判斷，化成一條prompt。呢種嘢，叫做默會知識（tacit knowledge），而佢唯一嘅學習方法，就係：撞板、出錯、被人鬧、補鑊、再嚟過。

junior嗰兩年爬數據、砌報告、被senior改到一頭煙——表面係喺度做啲「AI都做到」嘅低增值嘢；但實際上，佢喺嗰個過程入面，偷偷吸收緊一啲冇人寫得低、冇人教得到嘅嘢：邊個客嘅數據要小心、邊度係紅線、邊度有伏。AI做到嗰part，叫explicit knowledge，可言明、可複製；AI做唔到嗰part，正正就係tacit knowledge。最陰濕嘅地方係：tacit knowledge，係喺做explicit work嘅過程入面，免費附送、潛移默化咁長出嚟。

所以當你用AI取代咗junior嗰份explicit work，你以為只係慳咗啲悶工，但你連嗰份「免費附送嘅默會知識培訓」都一齊cut埋。你斬走嘅唔係一份junior嘅人工，你斬走嘅係一條senior嘅成長路徑。

越自豪越易被取代

但講咗咁耐，我都唔想將支箭射晒去個別老闆度。因為我哋成個ESG行業，本身就有個更深嘅盲點：我哋一直都係用「量」嚟衡量自己嘅價值。
呢行嘅KPI係咩？係一年出幾多份報告、跑幾多個framework、攞幾多個獎、補幾多頁披露。客戶睇你交幾厚一疊嘢，老闆睇你billable hours夠唔夠數。整個行業嘅自我認同，都建立喺「我哋產出咗幾多文件」之上。而AI最叻嘅，恰恰就係產出文件。

於是一個好荒謬嘅畫面出現喇：當AI可以一夜之間幫你生十份報告、砌一百個benchmark——如果你成個行業嘅價值都係用「產出量」嚟計，咁恭喜你，你親手證明咗：你哋大部分人嘅工作，AI做得到，而且做得快過你、平過你、靚仔過你。你越係自豪自己「做咗幾多」，你就越係喺度宣布自己「幾容易被取代」。

AI之後，顧問剩低咩？

咁究竟係咩？呢個正正係我哋成個行業，而家最應該停低嚟諗嘅問題：當AI接手晒啲「量」，ESG這個行業，未來對人才嘅「質」同「量」，到底有咩需求？

老老實實，未來行業對junior嗰種「爬數據、執格式、砌第一稿」嘅人手需求，一定大跌——呢個係必然嘅，逆唔到，AI做得到嘅嘢，市場唔會再願意俾錢請人做。否認呢一點，係自欺欺人。

但「質」呢？「質」嘅需求，係不跌反升。因為當所有人手上都揸住同一部AI、generate到同一種四平八穩嘅報告嗰陣，行業真正缺嘅，已經唔係「識整報告嘅人」，而係識問問題嘅人、識判斷嘅人、出咗事肯孭飛、肯負責任嘅人。呢啲，就係AI幫到你之後，顧問仲剩低嘅價值——亦都係，呢個行業如果想行得長遠，無論如何都要守住嘅特質：

第一，係判斷力。AI俾到你答案，但俾唔到你「應唔應該信呢個答案」嘅判斷。框架係死嘅，每間公司嘅處境係生嘅，邊樣material、邊樣係伏、邊條紅線踩唔得——呢種判斷，AI學唔到，因為佢從未孭過後果。

第二，係問問題嘅能力。AI係一部答題機器，你問乜佢答乜。但成盤ESG工作最值錢嗰一步，從來係「問啱條問題」——而問啱問題，需要對行業、對人性、對權力關係嘅理解。framing永遠係人嘅工作。

第三，係孭得起責任。 呢樣最樸實，但最關鍵。AI唔會辭職，但AI亦都唔會負責。一份報告出事，唔可以叫AI去面對監管、去同董事會交代、去喺自己塊招牌上面孭住個污點。可以孭飛、肯孭飛嗰個人，先至係專業之所以為專業嘅核心。

換句話講，AI唔係嚟取代顧問。AI係嚟逼我哋諗清楚：剝走晒啲AI都做到嘅嘢之後，一個顧問，究竟仲剩低啲咩？而剩低嗰啲，先至係我哋本來就應該收錢嘅嘢。

慳返時間去望遠啲

正面啲睇，呢度其實藏住一個好難得嘅機會。AI慳返嘅，唔淨止係成本，仲有時間——啲本來消耗喺爬數據、執格式、砌benchmark嘅鐘數，而家攞返晒喺手。問題係，我哋打算攞嗰啲時間嚟做咩？如果只係攞嚟接多三個client、出多五份報告，咁我哋不過係將自己變成一部碳基嘅AI，繼續喺「量」嘅死胡同度兜。

但如果我哋夠醒，呢啲時間應該攞嚟做返一啲，過去十年我哋一直話「無時間做」嘅嘢：抬起頭，認真觀察、了解、思考——香港，以至成個亞洲嘅可持續發展，究竟行緊去邊度？我哋嘅監管同歐盟差幾遠、差喺邊？大灣區嘅供應鏈轉型有咩真實阻力？東南亞嘅碳市場係咪又一場泡沫？呢啲問題，AI答唔到，但偏偏係推動成個行業向前行、最需要有人坐定定去諗嘅嘢。顧問真正嘅升呢，唔係手快咗，而係終於有條件，由一個「執行者」，變返一個「思考者」。

判斷力、問問題嘅能力、孭責任嘅膽量，以至呢種抬起頭睇遠少少嘅眼界，呢幾樣，全部都係默會知識，全部都要靠一個人由junior做起、撞夠板、瘀夠次，先培養得出。

留低肯孭飛嗰個

開頭嗰位遞信嘅junior，臨走前send咗封email多謝我哋嘅栽培。我望住封email，諗起team嗰句「AI唔會辭職」。係，AI唔會辭職，唔會嫌悶，唔會做咗兩年覺得「差唔多」想去外面睇下。但AI亦都永遠唔會喺一份出晒事嘅報告下面，簽返自己個名。

到嗰一日，我哋至會發現，原來成個行業最值錢嘅，從來唔係嗰個唔會辭職嘅——而係嗰個，肯留低孭飛嘅。

林一一