企管达人——「没有最好只有更好」刘舜慧见习生变身CEO

企管达人本报记者

2015-06-17 21:00 HKT

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       一早听说le saunda执行董事及行政总裁刘舜慧是个美女，位高权重加上犹如模特儿般的外形，会否常被误会为「太子女」呢？刘舜慧一听便笑说自己「没那么好命」。事实上，在家中排行老大的她，自小练就了坚毅和不怕付出的性格，加上家人做建筑生意，她一早便知道做生意成功非必然，所以在工作上总是百分百付出，凭着这个信念，她于十多年间在le saunda由见习生晋升至行政总裁。
      大学修读巿场学的刘舜慧，一九九二年甫毕业便进入le saunda，这是她人生见的第一份工，「初入公司时做买手，然后有机会接触皮料、工厂，甚至画图，我以前是不懂得画的，后期做推广、开拓内地巿场，这些我以前通通都未学过，但我觉得公司畀机会我，就要虚心些，现时有些后生仔会计较工作辛苦，怕『蚀底』，但我常常跟同事讲，我从来未同老板讲过人工，或不满足现状，但只要做得好，回报自然会来。」
      初入行朝九晚八
      成功是须要付出，她记得初入公司时，负责做意大利货，意大利与香港有时差，当地人于香港下午三时才开工，朝九晚八的工作时间是家常便饭，「我常和同事讲，没有最好只有更好，无论做甚么事都要投入热情做到最好，我就算做扫地，也要成为扫得最干净那一个，当然出社会做事，会受很多环境因素影响，但必须要做到问心无愧。」
      成功开拓内地巿场
      在鞋业工作了十多年，她坦言一九九七年亚洲金融风暴是最严峻的时候，当时香港受的打击首当其冲，加上香港区租金高企，店舖数目好多，所以资金和营运都比较困难；相对而言，○八金融海啸的复苏比想像中快，「加上公司的业务七至八成已放在内地，内地的经济起飞得很快，金融海啸对内地的冲击比较小，对整个集团来讲，今次金融海啸容易处理好多。」
      她指出，今年二月中已差不多达到之前定下来开店六百家的目标，未来的大计是在二○一一年二月底增至八百间分店，「现时主力在内地二三线城巿开分店，这些巿场消费力强，其他品牌又未曾大力开发，发展空间较大。」
      年产量将达180万对鞋
      刘舜慧坦言，中国是一个很大的巿场，大得不能将之视为一个国家，所以要针对不同地域的口味，提供不同的款式，「其实中国等如一个小型世界，南北东西，在脚形、品味和气候都很不同，例如华南的城巿，大家的口味比较简约，喜欢些长青『襟睇』的款式，华东及西南则喜欢花俏一点，北方则喜欢大方得来比较夸张的。」
      她指出，现时公司有五条生产线，三月份会开多一条，届时年产量将达到一百八十万对鞋。不过她坦言，现时在内地招民工，的确比过往困难，「内地经济起飞，以前蓝领的阶层主要是农民转职，但现时二十多岁的蓝领，对工时工资的要求与上一代已不同了，幸好公司的福利不错，而且厂房也设有冷气，所以还不算太艰难。」
      她说，十年前的鞋业，还比较多百货的形式经营，但现时自家品牌很重要，顾客也很认同商标，所以品牌讲究完整的包装，「除了做好产品，三百六十度做工夫，例如品牌的知名度、产品的售后服务，店舖的气氛和形象等，整体性都要加强。」她又说，在本港的业务经过两三年改革也见好转，未来计划在一些「地王」开新舖。
      两度回巢扭转乾坤
      在le saunda工作十多年间，刘舜慧曾两次离巢，一次是去英国读MBA，一次是过档时装品牌Moiselle。第二度回归，她遇上工作上最大的考验，「○七年回巢，公司本身的业务比起辉煌时期没那么好，老板叫我回来，就是要我把业务搞好，加上当时有人事变动，好在也有不少忠心的同事留下来，大家拍膊头『砌掂佢』，业务在一两季已好转，所以同心协力的『爆炸力』非常重要。」
      改善店舖形象助推广
      她坦言，在生意上要扭转乾坤，是没有捷径可言，毕竟对时装零售来说，产品是最重要的，所以她的第一步，就是研究款式在巿场是否被接纳。产品推陈出新，舖头的感觉也不能一成不变，所以该公司每年花八位数字的装修费，甚至资助特许商装修，因为她相信店舖形象是最快的推广。经过头两季的摸索期，该公司的业务于○八至○九年度已渐入佳境。
      刘舜慧更将在成衣界学到的宝贵经验带回鞋业，她坦言衫比鞋的变化更多，季度也更分明，所以她很着重鞋和衫的整体配搭，「衫的流转期好快，改善物流，可以令公司的资金和时装潮流感加强。」
      卖鞋业管理之道
      1）讲求公平公正：做人公平公正，心胸也会开阔一点，否则下属不会服你。
      2）懂得聆听：管理层未必是最叻，但要最懂得用人，最懂得听意见，将适合的人放在适合的位置工作。
      3）与时并进：管理层把持大方向，但也要多听年轻员工的点子，毕竟只有年轻人才最明白年轻人穿鞋的巿场需要。
      记者梅思贻