企管达人——了解亚太区口味 卡夫老总靠「新」突围
今年初,卡夫食品有限公司收购英国朱古力巨头吉百利,在国际间颇为哄动,也令这家旗下已拥有多个价值超过十亿美元标志性品牌的全球第二大食品王国再添一员。与此同时,卡夫亚太区亦扭转了三年前盈利下滑的困局,在亚太区总裁Pradeep Pant的带领下,赢了漂亮一仗,大幅增加研发新产品的投资,又采取多元化市场进攻和人力策略,成功令卡夫亚太区盈利,在文化和消费者口味差异极大的亚太新兴市场,取得双位数字的增长。
在卡夫食品亚太区总部新加坡上班的Pant,今次特意飞到香港出席一个经济会议。Pant在快速消费品行内打滚了三十四年,两年半前加入卡夫食品有限公司,随即接到上司的「非常任务」,要扭转亚太区盈利下跌的困局,统领这个旗下有八十多个价值逾一亿至十亿美元品牌的食品王国,打入文化差异极大的亚太新兴市场,结果他在金融海啸笼罩的阴霾下,成功将卡夫亚太区自○八年至今年首季的营运收入和盈利,推高了两位数百分比的增长。
集中 创新 靠人力
Pant指出,推动卡夫亚太区市场的策略有三。一是集中(focus),虽然卡夫旗下标志性品牌众多,如Oreo和太平饼干、Toblerone、Milka和吉百利朱古力、Trident口香糖、Philadelphia奶油芝士等,但他们都清楚甚么品牌、甚么产品、要打入哪个国家、主攻哪个市场。「之后,就要创新(innovation),适应不同国家,在三个领域上创新,包括推出新产品、加强多元化的市场推广,增加销售层面和人手。」
他说,三年前卡夫食品在亚太区只有百分之七的收入来自新产品,但今年首季已大幅升至百分之十五,「以往采取防御战术,但现时是进攻策略。单在中国,去年我们引入了二十四款新产品,包括饼干、朱古力、口香糖及糖果等,绝对不是小数目。」在宣传推广上,过去三年亚太区的投资亦不少,「在中国,我们找来篮球明星姚明做Oreo的广告代言,很受欢迎呢!」此外,整个亚太区的销售人手亦同样增了四倍,因为在Pant心目中,人力(people)亦是成功策略之一。
他表示,中国是亚太区增长最快的大市场,在中国开展的新产品,甚至可回馈美国或西方市场。但他坦言,卡夫在中国市场也曾上过一课,「三年前,Oreo在中国并不顺利,中国消费者觉得太甜,一包十四件饼太大,价钱偏高(五元人民币),后来我们在配方上减少糖份,又改为七件一包,价钱降至两元人民币。我们又调查中国人究竟爱吃甚么口味,后来才知当地人原来爱威化,于是我们生产了Oreo威化棒,反应很好,这产品后来更调转头引进北美市场。还有Oreo的绿茶雪糕味、太平全麦饼干的红枣、黑芝麻和花生味,以及优冠早餐馅饼,都是为中国市场设计,在苏州厂房研发的。」
他坦言,引入亚太区的产品,都经过深入了解当地消费者的需要和口味,再改良配方或为产品增值,「今时今日,品牌是属于消费者,多过属于食品公司。」
产品先引香港试反应
至于香港,Pant说,香港是个独特和已发展的市场,而非视为中国市场一部份,「很多产品我们都先引入香港,看看反应再引去其他地方,香港是一个让我们学习的重要地方。」
他又说,在亚太区,零食和甜点是最有市场潜力的类别,「在中国,饼干卖得最好,在印度是朱古力……但整体而言,亚太区仍有很大发展空间。」据市场讯息EuroMonitor数字显示,亚太区对这类食品的每年人均消耗量只有一千克,较已发展区却达七至八千克,故单是拉近这差距,就可想像市场潜力多大。
今年初,卡夫以逾亿英镑收购吉百利,这不但令卡夫产品更多元化和全面,亦改变了未来亚太区的市场策略,「在印度,吉百利有很大市场占有率,但在中国,卡夫旗下其他朱古力的占有率更高,所以两者互补下,我们的地理足迹将愈来愈广。」他不讳言,如何令亚太区市场维持双位数增长,并成为推动全球卡夫食品增长的最大引擎,将是未来一大挑战。
调职各地挑战取经验
在亚太区多元文化市场里,要突围而出,Pant有他一套人力管理哲学,「我希望同事除在自己国家做得出色,亦要在其他国家做得好。」因此,每隔一段时间,管理层都要被调到其他市场工作。
女性地位吃重
「原本在香港的,要调去中国;在印度的则调去菲律宾,这样才能学习到文化差异、了解不同消费习惯,日后就能应付任何挑战。我在印度成长和工作过,突被调去土耳其,连语言我也不懂,但之后发现,无论是去俄罗斯、中国、南韩、日本,都是一个宝贵学习过程。」在卡夫的管理团队里,女性的地位相当吃重,「我们有三成的管理层是女性,因为我们超过一半的顾客亦是女性。」
对自己和管理团队的要求和期望,他说得简单:「工作就是要赢,赢了就要庆功。对我来说,工作还要有趣味,乐在其中,别人问我,如何平衡工作和生活,我说我二十四小时都在工作,也二十四小时在享受生活。但我的工作理念是不要怕冒险和尝试,所有尝试都未必成功,但不怕失败,总有成功一天,我亦期望大家都觉得卡夫是亚太区最想在那里工作的公司。」

■卡夫在亚太区总裁Pradeep Pant带领下,大幅增研新产品,又采取多元化市场进攻和人力策略,令卡夫亚太区盈利获双位数字增长。 
■内地人口众多,卡夫可以抢占的市场十分庞大。
在卡夫食品亚太区总部新加坡上班的Pant,今次特意飞到香港出席一个经济会议。Pant在快速消费品行内打滚了三十四年,两年半前加入卡夫食品有限公司,随即接到上司的「非常任务」,要扭转亚太区盈利下跌的困局,统领这个旗下有八十多个价值逾一亿至十亿美元品牌的食品王国,打入文化差异极大的亚太新兴市场,结果他在金融海啸笼罩的阴霾下,成功将卡夫亚太区自○八年至今年首季的营运收入和盈利,推高了两位数百分比的增长。
集中 创新 靠人力
Pant指出,推动卡夫亚太区市场的策略有三。一是集中(focus),虽然卡夫旗下标志性品牌众多,如Oreo和太平饼干、Toblerone、Milka和吉百利朱古力、Trident口香糖、Philadelphia奶油芝士等,但他们都清楚甚么品牌、甚么产品、要打入哪个国家、主攻哪个市场。「之后,就要创新(innovation),适应不同国家,在三个领域上创新,包括推出新产品、加强多元化的市场推广,增加销售层面和人手。」
他说,三年前卡夫食品在亚太区只有百分之七的收入来自新产品,但今年首季已大幅升至百分之十五,「以往采取防御战术,但现时是进攻策略。单在中国,去年我们引入了二十四款新产品,包括饼干、朱古力、口香糖及糖果等,绝对不是小数目。」在宣传推广上,过去三年亚太区的投资亦不少,「在中国,我们找来篮球明星姚明做Oreo的广告代言,很受欢迎呢!」此外,整个亚太区的销售人手亦同样增了四倍,因为在Pant心目中,人力(people)亦是成功策略之一。
他表示,中国是亚太区增长最快的大市场,在中国开展的新产品,甚至可回馈美国或西方市场。但他坦言,卡夫在中国市场也曾上过一课,「三年前,Oreo在中国并不顺利,中国消费者觉得太甜,一包十四件饼太大,价钱偏高(五元人民币),后来我们在配方上减少糖份,又改为七件一包,价钱降至两元人民币。我们又调查中国人究竟爱吃甚么口味,后来才知当地人原来爱威化,于是我们生产了Oreo威化棒,反应很好,这产品后来更调转头引进北美市场。还有Oreo的绿茶雪糕味、太平全麦饼干的红枣、黑芝麻和花生味,以及优冠早餐馅饼,都是为中国市场设计,在苏州厂房研发的。」
他坦言,引入亚太区的产品,都经过深入了解当地消费者的需要和口味,再改良配方或为产品增值,「今时今日,品牌是属于消费者,多过属于食品公司。」
产品先引香港试反应
至于香港,Pant说,香港是个独特和已发展的市场,而非视为中国市场一部份,「很多产品我们都先引入香港,看看反应再引去其他地方,香港是一个让我们学习的重要地方。」
他又说,在亚太区,零食和甜点是最有市场潜力的类别,「在中国,饼干卖得最好,在印度是朱古力……但整体而言,亚太区仍有很大发展空间。」据市场讯息EuroMonitor数字显示,亚太区对这类食品的每年人均消耗量只有一千克,较已发展区却达七至八千克,故单是拉近这差距,就可想像市场潜力多大。
今年初,卡夫以逾亿英镑收购吉百利,这不但令卡夫产品更多元化和全面,亦改变了未来亚太区的市场策略,「在印度,吉百利有很大市场占有率,但在中国,卡夫旗下其他朱古力的占有率更高,所以两者互补下,我们的地理足迹将愈来愈广。」他不讳言,如何令亚太区市场维持双位数增长,并成为推动全球卡夫食品增长的最大引擎,将是未来一大挑战。
调职各地挑战取经验
在亚太区多元文化市场里,要突围而出,Pant有他一套人力管理哲学,「我希望同事除在自己国家做得出色,亦要在其他国家做得好。」因此,每隔一段时间,管理层都要被调到其他市场工作。
女性地位吃重
「原本在香港的,要调去中国;在印度的则调去菲律宾,这样才能学习到文化差异、了解不同消费习惯,日后就能应付任何挑战。我在印度成长和工作过,突被调去土耳其,连语言我也不懂,但之后发现,无论是去俄罗斯、中国、南韩、日本,都是一个宝贵学习过程。」在卡夫的管理团队里,女性的地位相当吃重,「我们有三成的管理层是女性,因为我们超过一半的顾客亦是女性。」
对自己和管理团队的要求和期望,他说得简单:「工作就是要赢,赢了就要庆功。对我来说,工作还要有趣味,乐在其中,别人问我,如何平衡工作和生活,我说我二十四小时都在工作,也二十四小时在享受生活。但我的工作理念是不要怕冒险和尝试,所有尝试都未必成功,但不怕失败,总有成功一天,我亦期望大家都觉得卡夫是亚太区最想在那里工作的公司。」


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