企管达人——恒智控股 经营六间院舍 护老以人为本
企管达人本报记者
2018-06-01 04:16 HKT
字体大小
去年上市的恒智控股（8405）是本港第二只护老概念股，集资所得资金用于成立培训中心、收购安老院舍等计划。行政总裁雷志达认为，安老院舍是「人的生意」，上市不会使其服务变质，反因资源增加，有利进行系统化管理，如员工改为统一培训，让各院舍代表交流常见营运问题，找出最佳解决方案。主席易德智深信，其管理层传承高要求管理文化，让恒智得以维持人情味，甚至比别人走前一步。
恒智控股以瑞安、瑞兴及瑞臻品牌经营六间安老院，去年七月创业板上市后，集团逐步实行招股书内计划，如升级总部、成立培训中心、翻新院舍间隔及设施，并于去年十一月完成收购一所位处油塘的甲二级安老院舍，使集团旗下宿位数目由上市前的五百多个，增至八百一十四个。
家族式经营的恒智控股，历史最早可追溯到主席易德智的胞姐易蔚恒，于八九年成立的瑞安护老院。上市集团放弃由一家人掌控这门生意，易德智外甥兼行政总裁雷志达坦言，由于本港人口老化，六十五岁以上长者两年后已增至一百四十万，可见安老服务需求庞大，必须提高发展速度及力度，惟强调上市不会令其服务变质或失却人情味，「大公司毋须单打独斗，反而可分配更多资源，进行系统化管理。」
统一培训增员工交流
恒智的系统化管理可体现于员工培训、长者护理及行政制度等。雷志达表示，以往员工只于所属院舍接受培训，现时改于培训中心统一进行，各院舍代表有较多交流机会，分享常见问题，讨论有机会违规事项，例如药物处理、约束物品使用、安老院管理守则、法例知识、服务质素及员工态度等，借此互相提醒，以防不慎犯错，遭社署警告。
雷志达指，员工可从各院经验总结出较佳「拆局」方案，如刚入住长者未适应院舍生活，家人须多陪伴助「软着陆」，但又要平衡家人和院方护理差异。现时集团旗下部份院舍因而为家属提供弹性、延长探访时间，但有员工坚守「公司规矩」，他认为此举使老人反感，亦让家属担忧，并非最佳做法，「我们做『人的生意』不应死守一套规则制度。」
为统一新收购院舍营运模式，雷志达从原有院舍调派主管、护理员等人手到瑞臻护老中心（油塘），以稳固塑造品牌形象，「坊间有老人院仅隔日为长者洗澡，但我们每天冲。」依从集团指引令员工工作量增加，故瑞臻增聘两成护理员人手，长者跟日夜更员工比例现约为一比八。作为安老院管理层，雷志达于公司上市后仍留守基层，每周定必亲自巡视旗下六所院舍监督日常运作，隔周召开主管会议了解院舍情况。
高价打造优质环境
易德智说，其院舍传承姐姐管理文化，不介意花费高成本提供更好环境及设施，「对自己要求很高，满足市场要求，比别人先行一步，但又不会去到尽。」举例说，恒智旗下院舍所设床位较领牌时申述低，院友所得人均面积远超政府规定；冷气于九十年代非标准配置，惟他考虑到舒适度而安装；院方看重院友私隐，床侧挡板较高，厕所门亦不会对正坐厕或淋浴间，「老人家不会被人眼望望。」
恒智于招股书也提到开设新院舍，雷志达冀每年增加一百至一百五十个宿位，并剑指安老服务需求庞大，但区内安老院不足的地区，如沙田及粉岭。惟他坦言，社署提高安老院舍发牌要求，寻找符合地契及公契物业也有困难，故至今未有心水选址，「人的生意不同开设便利店，不能期望院舍扩充得很快，还要多点时间准备⋯⋯就算今日谈好选址，但发牌到装修等事项约需时一年半，最快要到下年暑假才有新院开张。」
身处高位亲力亲为
早年易智德及雷志达均由装修行业踩入安老行业，由基层员工做到上市公司管理层，多年间事事亲力亲为，至今不放下基层实务，只因确信安老服务对人的价值。雷志达笑指，作为院内绝无仅有的男性，他跟舅父少不了担担抬抬，犹记得○三年沙士无人肯做安老院，二人曾穿着水鞋通厕所渠；过节时不够人上班，二人亲抬回家吃饭的长者，返回位于唐楼三楼的安老院；厨房师傅缺勤，易智德硬着头皮学煮「大镬饭」；雷志达又试过帮一位获转介入住、拒抗女性照顾者的露宿老伯洗澡；坊间院舍临近街市收档才「断箩买菜」，他们为了新鲜食材，一早推着手推车入货，「故得到『菜车手』称号。」
入行约二十五年的易智德，早年替姐姐安老院装修而接触此行业，比起交货赚钱的装修工作，他认为安老服务可帮助人，带来更大成功感，他尤其难忘多年前的冬天，跟姐姐把一个冻得发抖的老人带回院舍照顾，「他睡在街边用纸皮包裹自己、用火水炉保暖，留着一头长发不似人样，我们没收钱照顾他到终老，见证他由流浪汉变回正常人。」
企管达人 本报记者
■恒智现时统一进行员工培训，各院舍有较多机会分享常见问题。受访者提供 
■院舍不时举办外游活动，让院友感受到恒智的人情味。
受访者提供 
■易德智称，集团不介意花费高成本提供更好环境及设施。图为瑞安护老中心（葵盛东）环境。
恒智控股以瑞安、瑞兴及瑞臻品牌经营六间安老院，去年七月创业板上市后，集团逐步实行招股书内计划，如升级总部、成立培训中心、翻新院舍间隔及设施，并于去年十一月完成收购一所位处油塘的甲二级安老院舍，使集团旗下宿位数目由上市前的五百多个，增至八百一十四个。
家族式经营的恒智控股，历史最早可追溯到主席易德智的胞姐易蔚恒，于八九年成立的瑞安护老院。上市集团放弃由一家人掌控这门生意，易德智外甥兼行政总裁雷志达坦言，由于本港人口老化，六十五岁以上长者两年后已增至一百四十万，可见安老服务需求庞大，必须提高发展速度及力度，惟强调上市不会令其服务变质或失却人情味，「大公司毋须单打独斗，反而可分配更多资源，进行系统化管理。」
统一培训增员工交流
恒智的系统化管理可体现于员工培训、长者护理及行政制度等。雷志达表示，以往员工只于所属院舍接受培训，现时改于培训中心统一进行，各院舍代表有较多交流机会，分享常见问题，讨论有机会违规事项，例如药物处理、约束物品使用、安老院管理守则、法例知识、服务质素及员工态度等，借此互相提醒，以防不慎犯错，遭社署警告。
雷志达指，员工可从各院经验总结出较佳「拆局」方案，如刚入住长者未适应院舍生活，家人须多陪伴助「软着陆」，但又要平衡家人和院方护理差异。现时集团旗下部份院舍因而为家属提供弹性、延长探访时间，但有员工坚守「公司规矩」，他认为此举使老人反感，亦让家属担忧，并非最佳做法，「我们做『人的生意』不应死守一套规则制度。」
为统一新收购院舍营运模式，雷志达从原有院舍调派主管、护理员等人手到瑞臻护老中心（油塘），以稳固塑造品牌形象，「坊间有老人院仅隔日为长者洗澡，但我们每天冲。」依从集团指引令员工工作量增加，故瑞臻增聘两成护理员人手，长者跟日夜更员工比例现约为一比八。作为安老院管理层，雷志达于公司上市后仍留守基层，每周定必亲自巡视旗下六所院舍监督日常运作，隔周召开主管会议了解院舍情况。
高价打造优质环境
易德智说，其院舍传承姐姐管理文化，不介意花费高成本提供更好环境及设施，「对自己要求很高，满足市场要求，比别人先行一步，但又不会去到尽。」举例说，恒智旗下院舍所设床位较领牌时申述低，院友所得人均面积远超政府规定；冷气于九十年代非标准配置，惟他考虑到舒适度而安装；院方看重院友私隐，床侧挡板较高，厕所门亦不会对正坐厕或淋浴间，「老人家不会被人眼望望。」
恒智于招股书也提到开设新院舍，雷志达冀每年增加一百至一百五十个宿位，并剑指安老服务需求庞大，但区内安老院不足的地区，如沙田及粉岭。惟他坦言，社署提高安老院舍发牌要求，寻找符合地契及公契物业也有困难，故至今未有心水选址，「人的生意不同开设便利店，不能期望院舍扩充得很快，还要多点时间准备⋯⋯就算今日谈好选址，但发牌到装修等事项约需时一年半，最快要到下年暑假才有新院开张。」
身处高位亲力亲为
早年易智德及雷志达均由装修行业踩入安老行业，由基层员工做到上市公司管理层，多年间事事亲力亲为，至今不放下基层实务，只因确信安老服务对人的价值。雷志达笑指，作为院内绝无仅有的男性，他跟舅父少不了担担抬抬，犹记得○三年沙士无人肯做安老院，二人曾穿着水鞋通厕所渠；过节时不够人上班，二人亲抬回家吃饭的长者，返回位于唐楼三楼的安老院；厨房师傅缺勤，易智德硬着头皮学煮「大镬饭」；雷志达又试过帮一位获转介入住、拒抗女性照顾者的露宿老伯洗澡；坊间院舍临近街市收档才「断箩买菜」，他们为了新鲜食材，一早推着手推车入货，「故得到『菜车手』称号。」
入行约二十五年的易智德，早年替姐姐安老院装修而接触此行业，比起交货赚钱的装修工作，他认为安老服务可帮助人，带来更大成功感，他尤其难忘多年前的冬天，跟姐姐把一个冻得发抖的老人带回院舍照顾，「他睡在街边用纸皮包裹自己、用火水炉保暖，留着一头长发不似人样，我们没收钱照顾他到终老，见证他由流浪汉变回正常人。」
企管达人 本报记者
更多文章
