企管达人——【重视同事自我管理】 戈尔：我们不管理人
企管达人本报记者
2015-06-19 17:45 HKT
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要成为一家与众不同的公司，谈何容易？但听着戈尔公司（GORE）香港办事处两位领导人大谈戈尔「以人为本」的文化，难免会惊诧。公司上下没有上司及下属之分，同事做事自动自觉，做到「自我管理」。为了物色「自动波」的人才，戈尔的招聘面试至少设四至五轮，历时数月，入职后更设Sponsorship制，协助新同事融入公司，并贯彻创始人Bill Gore所提倡「在戈尔，我们不管理人」的独有文化。
眼前的林朝坚（Samuel）及冯婉欣（Maria）都是戈尔公司的香港销售办事处领导人，前者协调本港公司跨部门合作，且在亚太区推行企业合规计划及指引；后者担任亚太区纺织产品的支援职务，亦为团队发展提供培训。但二人异口同声地强调，他们之间没有一般企业所谓「上司」及「高层」的职级观念，彼此都是「同事」，见面时也是直呼对方名字，非常随意。
戈尔在香港成立了三十一年，同事由最初仅八人，增至一百多人，销售业务涵盖户外服饰的高性能纺织品（如知名品牌GORE-TEX）、电子产品、工业用品，甚至治疗动脉瘤的医疗设备。放眼全球，该公司则在三十个国家设据点，且获得逾二千项专利，坐拥数十亿美元资产。Maria解释，每个产品都有商业周期，故多元化的产品能做到业务上的互相补足，「另一方面，公司与别不同的文化，亦直接影响公司的业绩。」
拥二千专利资产数十亿美元
Maria记得她九七年加入戈尔，已感受到公司「相信个人能力」的文化，这与其他公司有着天渊之别。她初毕业入行时，只是一名助理采购员，简单如一封电邮，都要由上级及总经理先行审阅，才可发布，「批一封电邮都要等足一日，所以一天里能完成的任务不多。」反观在戈尔工作，她对同组同事不审阅其电邮内容感到出奇，「同事纯粹告诉我方向，内容就由我去写。就算由我负责的培训，也只是事前与同事倾谈大体方向，之后就全权交由我带领。」
她举例，以前做培训，连制作简报都一板一眼，要包含公司介绍、架构等内容，「但当我加入戈尔三个月后所做的首次培训，内容完全无限制。最后我在现场向参加者讲解了半小时理论，便加入百万富翁的游戏环节，那次培训中起了很多化学作用。」
员工持股与公司拍住上
另一领导人Samuel说，公司相信每个人也有创新、解决问题及为工作作出贡献的潜力，「每位员工都好愿意与其他同事分享自己的专业范畴，他们有自由去帮助其他同事去成长。」二人引述戈尔创始人Bill Gore所说︰「在戈尔，我们不管理人，我们期望同事自我管理。」但如何确保公司聘请的同事都时刻有自我管理的动力？如何确保他们都作出工作上的承诺，并信守承诺？Samuel笑说，这就是戈尔花长时间去进行面试的原因。
「我们面试的环节及时间比一般公司长，分为四至五轮，至少历时数月，就是要尽量确保物色到最适合的员工，希望他们的思维创意能跳出框框，慢慢培养领导能力。」他续说，同事亦可通过员工持股计划，以股东身份参与企业。除了收入外，同事的个人股票储蓄帐户还会获得一定比例的年度营业毛利，换言之，他们在戈尔工作愈长，持股份额也会愈益增加。这持股计划更适用于所有同事，员工毋须自己出资购股权。
戈尔的文化核心──四项基本信仰：
1.每个人都有创新、解决问题并为工作作出贡献的潜力。
2.发掘小团队的力量会更加成功。
3.我们同舟共济。（而非一个个独立的业务。）
4.我们要高瞻远瞩。（而非仅仅将眼光放在下一季度。）
助新员工融入团队
为协助新同事融入公司，戈尔设有Sponsorship制，引发新入职员工的潜能。Samuel解释，sponsor不是上司，只是尽力帮助新入职的sponsee走上轨道，包括辅导他们融入公司文化，如讲解基本原则、如何把事情做好等，并向他们提供指导意见和学习机会，以及确保新同事的贡献获得相应的回报。
Samuel说，他们的同事大多在戈尔做了很多年，「在美国的戈尔公司更加夸张，很多员工都工作近三十年，工作十年的已算是年资尚浅的同事。」记者：王东亮摄影：黄伟强
企管达人 本报记者
■Samuel林朝坚认为公司相信每个员工也有创新、解决问题及为工作作出贡献的潜力。 
■戈尔公司的香港销售办事处领导人Samuel林朝坚（左）和Maria冯婉欣（右）。
眼前的林朝坚（Samuel）及冯婉欣（Maria）都是戈尔公司的香港销售办事处领导人，前者协调本港公司跨部门合作，且在亚太区推行企业合规计划及指引；后者担任亚太区纺织产品的支援职务，亦为团队发展提供培训。但二人异口同声地强调，他们之间没有一般企业所谓「上司」及「高层」的职级观念，彼此都是「同事」，见面时也是直呼对方名字，非常随意。
戈尔在香港成立了三十一年，同事由最初仅八人，增至一百多人，销售业务涵盖户外服饰的高性能纺织品（如知名品牌GORE-TEX）、电子产品、工业用品，甚至治疗动脉瘤的医疗设备。放眼全球，该公司则在三十个国家设据点，且获得逾二千项专利，坐拥数十亿美元资产。Maria解释，每个产品都有商业周期，故多元化的产品能做到业务上的互相补足，「另一方面，公司与别不同的文化，亦直接影响公司的业绩。」
拥二千专利资产数十亿美元
Maria记得她九七年加入戈尔，已感受到公司「相信个人能力」的文化，这与其他公司有着天渊之别。她初毕业入行时，只是一名助理采购员，简单如一封电邮，都要由上级及总经理先行审阅，才可发布，「批一封电邮都要等足一日，所以一天里能完成的任务不多。」反观在戈尔工作，她对同组同事不审阅其电邮内容感到出奇，「同事纯粹告诉我方向，内容就由我去写。就算由我负责的培训，也只是事前与同事倾谈大体方向，之后就全权交由我带领。」
她举例，以前做培训，连制作简报都一板一眼，要包含公司介绍、架构等内容，「但当我加入戈尔三个月后所做的首次培训，内容完全无限制。最后我在现场向参加者讲解了半小时理论，便加入百万富翁的游戏环节，那次培训中起了很多化学作用。」
员工持股与公司拍住上
另一领导人Samuel说，公司相信每个人也有创新、解决问题及为工作作出贡献的潜力，「每位员工都好愿意与其他同事分享自己的专业范畴，他们有自由去帮助其他同事去成长。」二人引述戈尔创始人Bill Gore所说︰「在戈尔，我们不管理人，我们期望同事自我管理。」但如何确保公司聘请的同事都时刻有自我管理的动力？如何确保他们都作出工作上的承诺，并信守承诺？Samuel笑说，这就是戈尔花长时间去进行面试的原因。
「我们面试的环节及时间比一般公司长，分为四至五轮，至少历时数月，就是要尽量确保物色到最适合的员工，希望他们的思维创意能跳出框框，慢慢培养领导能力。」他续说，同事亦可通过员工持股计划，以股东身份参与企业。除了收入外，同事的个人股票储蓄帐户还会获得一定比例的年度营业毛利，换言之，他们在戈尔工作愈长，持股份额也会愈益增加。这持股计划更适用于所有同事，员工毋须自己出资购股权。
戈尔的文化核心──四项基本信仰：
1.每个人都有创新、解决问题并为工作作出贡献的潜力。
2.发掘小团队的力量会更加成功。
3.我们同舟共济。（而非一个个独立的业务。）
4.我们要高瞻远瞩。（而非仅仅将眼光放在下一季度。）
助新员工融入团队
为协助新同事融入公司，戈尔设有Sponsorship制，引发新入职员工的潜能。Samuel解释，sponsor不是上司，只是尽力帮助新入职的sponsee走上轨道，包括辅导他们融入公司文化，如讲解基本原则、如何把事情做好等，并向他们提供指导意见和学习机会，以及确保新同事的贡献获得相应的回报。
Samuel说，他们的同事大多在戈尔做了很多年，「在美国的戈尔公司更加夸张，很多员工都工作近三十年，工作十年的已算是年资尚浅的同事。」记者：王东亮摄影：黄伟强
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